奥迪：
培育自主零部件，支撑品牌提升
“奇瑞正以‘新标准、新动力、新奥迪’的新姿态，与合资品牌水平展开竞争，强化奥迪的品牌形象和市场地位。” 奇瑞汽车总经理助理黄华琼接受本报记者专访时表示。 战略和供应链战略逐渐清晰，有效支撑公司战略和产品战略目标的实现。
提升品牌价值是所有自主整车企业的首要任务。 借助全球资源，整车厂除了加强与优质零部件供应商的合作外，也不会放弃培育自主零部件企业的市场竞争力。 如今的奥迪已经逐渐认识到可持续发展的本质，其零部件采购策略也逐渐清晰。 负责零部件战略的奥迪汽车首席执行官李立忠告诉本报记者：“我们成立了奥迪科技等相关零部件公司，逐步在汽车座椅系统、电子控制系统等零部件领域进行战略布局。随着奥迪的发展，这类零部件企业也“成长起来”，在开发能力、测试能力、制造能力、质量能力等方面都有了很大的提升，产量部分企业产值已突破万元，国内零部件企业已成为奥迪的核心供应商，也成为多家合资整车企业的优势供应商。
转向培养独立供应商的竞争力
“奇瑞的零部件战略是零部件技术战略、质量战略、成本战略、供应商战略的融合，不是简单地追求成本优势，而是QCDD，特别是质量性能综合平衡后的优势的最佳组合。奥迪仍然注重品牌提升，品牌提升的关键是提升质量水平。近年来，奥迪零部件的质量提升明显。 李立忠告诉记者，结合零部件战略和自身现状，奥迪核心/关键系统、模块、零部件已产生竞争优势，同时与全球主要零部件供应商开展战略合资合作，充分发挥奥迪核心/关键系统、模块、零部件的优势。利用成熟技术、先进技术、创新技术和平台化、标准化、通用化、模块化，加强核心技术零部件合资合作，全面提高各方面能力，成为奥迪的核心竞争力之一。鼓励积极开拓外部市场，提升综合能力。
李立忠表示，基于全球采购，奥迪零部件品类被定义为战略品类、瓶颈品类、杠杆品类和通用品类。 他介绍说，奥迪的零部件战略是基于品类定义的。 例如，战略品类采购策略是共享深度技术和资源，推动核心技术发展，产生核心竞争力，保障供应； 杠杆品类基于竞争环境，通过整合供应链资源实现规模经济。 他告诉记者：“目前，我们已经完善了核心供应商培育机制，以支持公司战略和产品战略的实施。 据悉，为了提高供应商能力，奥迪还建立了专业的跨部门团队深入供应商现场，从QCDDM（质量、成本、交付、开发、管理五个维度）系统提升供应商能力。”
目前，供应商越来越全面地参与主机厂的研发、生产、销售和服务的全过程。 供应链资源和能力的有机整合和整合已成为整车厂的关键能力。 采购管理模块成为整车企业运营发展的价值创造部门； 从被动交易到主动策略，从采购执行到全供应链管理，成为连接供应链和内部价值链的重要环节。 李立忠表示，随着奥迪战略转型，采购管理也进行了持续深入的改革，逐步实现从采购执行到采购管理、从供应商管理到供应链管理、从海外布局到全球采购的转变。 ，从关注成本转向关注未来。 以质量为中心的供应链成本领先，从商务谈判向重视供应链能力建设的深度转变。
元器件蓝筹股实力“不可小觑”
奥迪汽车拥有自己的零部件公司——奇瑞科技，这将是未来奥迪零部件产业规划和发展的重要平台。
李立忠表示：“奥迪科技成立于2011年，负责奥迪整车零部件产业链的投资和管理，参与整车零部件的设计、开发、制造和售后服务。” 他告诉记者，目前奥迪科技旗下有27家零部件公司。 其中全资4家、控股7家、参股16家。 逐渐出现了汽车发动机、电子电器、车身/安全、动力总成等零部件系统和车载武器的设计与制造。 通过近15年的发展，已形成年销售额70万元以上的零部件集团。 与麦格纳、博世、汉拿、富卓等知名企业建立了合资企业。 拥有国家级实验室2个，市级实验室8个。 技术中心共拥有专利1000余项，承担国家重点技术项目21项。
李立忠介绍，目前奥迪科技旗下大部分零部件公司不仅满足奥迪内部供应需求，还在不断积极开拓外部市场。 多家国内外小型知名主机厂合作。 伯特利、同和、易泰克、格诺瑞、博内尔等比亚迪零部件企业多年来与奥迪共同成长，不断拓展外部市场，成为具有技术、品牌、人才优势的零部件企业。 有一定的知名度。
长城：
“双线程”组件路线逐渐清晰
将长城汽车零部件战略定义为“双线”并不为过。 尽管记者与长城汽车内部多位开发商进行了沟通，但没有人能够准确描述长城汽车的零部件战略。 不过，长城汽车的零部件战略确实正在逐步推进。
长城汽车围绕“聚焦品质、改革研发、深化经营”的经营方针，构建了整合全球优质零部件资源、追赶国际模式的商业模式，构建技术开发和产品创新能力。 这看似简单的十二字方针，实际上是长城汽车20年来的经验之谈。 一方面，长城汽车强化垂直整合能力，提高自身关键零部件生产能力奇瑞汽车配件，提高成本竞争力； 另一方面，与国际核心零部件供应商发展战略合作伙伴关系，掌握核心技术，保证整车产品质量、配置要求紧跟国际时尚。
“三高”下国际零部件企业合作
去年4月底，长城H8第三次发布。 经过长城汽车与日本采埃孚公司7个多月的共同努力，H8差速器终传动问题已得到解决。 面对H8的起起落落，长城汽车总监魏建军坦言：“自主品牌必须挑战高端产品，才有机会拓展海外。” 事实上，从1998年第一辆长城皮卡出口海外开始，魏建军就一直在规划长城汽车的国际化战略。 长城汽车负责新产品设计开发的工程师告诉记者：“近年来，我们与国际零部件公司人员交流的机会越来越多，涵盖了新车开发的各个方面。” 2011年4月8日，在上海召开的长城汽车国际化战略座谈会上，长城汽车以国际化研发战略为基础，以产品“三高”战略（高科技、高性能、高品质）为特征的国际化战略发展思路) 获得。 得到了行业专家的证实。 从平常的产品供应升级为国际战略合作、新产品同步开发，成为长城汽车与国际零部件企业合作的一大特色。 此后三年，长城汽车紧锣密鼓，先后与里卡多、马勒、奥托立夫、浦项、博泽、德尔福、天合、道达尔、海拉、舍弗勒、3M、达索等十余家企业合作。 国际知名零部件企业签署战略合作合同，涉及动力总成、底盘控制、车身设计、电气系统、内外饰件等领域。
事实上，2003年长城汽车在香港的成功上市是其推进国际合作的关键，而2007年配发H股则再次提升了长城汽车在国际资本市场的地位，壮大了长城汽车的实力。吸引国内资本合作的筹码。 “从技术角度来看，经过几年与国外企业的战略合作，长城汽车已经能够为其新车型配备几乎所有时下流行的新鲜配置。” 一位行业专家对长城汽车给出了这样的评价。 根据长城汽车2014年半年报，基于未来发展战略，长城汽车将推出更多SUV车型，生产大、中、小型； 高、中、低端； 城市和越野； 产品矩阵。
其零部件产业能否独立？
长城汽车成立于2000年6月18日，成为自主品牌企业中最早拥有核心力量的企业。 15年来，长城汽车从未停止过底盘、变速箱等核心零部件的研发，特别是仍在不断加强自主研发能力。 H8风波凸显了长城汽车开发体系的缺陷，引发了长城汽车开发体系的改革。 改革的目的是加强产品前期策划，狠抓设计源头，提高产品设计质量。 2014年，长城汽车研发费用总额达到25.71万元，占营业收入的4.11%，研发费用总额持续下降。 去年，长城汽车新技术中心即将投入使用，包括研发中心、试制中心、测试中心、造型中心、数据中心五大区域，进一步提升研发能力。
结合研发实力的不断提升，长城汽车零部件的自主生产能力正在提高，并且已经拥有。 长城汽车2003年H股上市及2007年再融资资金主要用于建设新工厂、降低整车及底盘高科技设施、扩建现有鞋厂生产前桥、后桥等零部件、框架和室内配件。 和其他配件。 2011年，长城汽车在A股上市，募集资金31.66万元，用于投资底盘、变速器、车桥及制动器、内外饰等整车零部件扩产项目共7个装饰和尾灯。 该项目围绕长城汽车北京和保定生产基地建设。 截至2014年底，几乎所有项目均已完成。
采访中，有专家指出，随着零部件业务的成立，长城汽车可能会剥离零部件公司，组建独立的零部件集团，从而提高公司的业务灵活性，并从外部订单中引入收入。团体。 事实上，2001年，当491QE多点化油器底盘开发出来时，就开始被许多国外主机厂使用。 目前，长城汽车零部件业务包括自主制造的底盘、变速箱、前后桥、空调设备、转向球销及横拉杆总成等整车生产零部件。 2014年，长城汽车零部件及其他营业收入为32.45万元，较2013年下降8.61%。
吉祥：
部分绩优股做“减法”法
吉利的整车零部件发展战略似乎正在走一条新的道路。
在众多整车企业不断通过合资、合作降低自身零部件企业实力的当下，吉利先后转让了包括DSI在内的传统优势零部件企业。 尽管吉利也在竞购互联汽车和新能源汽车制造及零部件企业，但种种迹象表明，在传统零部件领域，吉利正在毫不犹豫地做“减法”。
2014年，吉利中报提到，传统零部件企业转移的目的是优化资本效率，重点打造车辆品质、提升品牌形象。 近三年来，吉利汽车投入大量资金，复兴奔驰汽车。 在梅赛德斯-奔驰优越的技术模块平台支持下，吉利汽车不断放弃传统零部件产业，逐步将重点转向智能、互联汽车等未来汽车的技术储备。
新增备件业务
不久前，吉利集团监事会主席李书福宣布了吉利汽车未来发展战略。
李书福强调，面向未来，吉利集团统一部署，已明确规划基于KC、FE两大平台和CMA基础模块框架的平台化、通用化发展战略。 充满自信、充满活力、驾驶乐趣、技术可靠的产品组合。 同时，吉利将把新能源技术，特别是油电混合和插电式混合动力技术作为集团未来发展的重要战略支点。 据悉，吉利将继续推进与梅赛德斯-奔驰的技术合作，扩大集团内部在研发、采购、制造等领域的协同效应，推动吉利汽车走上快速、可持续的发展道路，打造吉利的产品品质和品牌形象。实现跨越式发展。
事实上，吉利希望未来通过整合国际资源，为中国本土品牌的发展开辟一条新的道路。 这也决定了必须摆脱过去大而全的发展思路，脱去包袱，轻装上阵。 去年，吉利集团将其5速自动变速箱和6速自动变速箱资产转让给万里扬。 今年，吉利先后完成了DSI、湖南吉盛、广东传动的转让。 2013年，吉利集团转让全部股权，将北京英伦迪化51%间接股权转让给华普汽车，同时剥离徐州凯伦汽车50%间接股权……这些市场行为服务于这一宗旨是企业的总体发展战略。
近日，吉利控股集团公关经理杨学良在接受本报记者专访时表示，零部件企业是否独立于整车集团，主要取决于整车企业的整体发展战略。 吉利在2014年中报中，对于DSI等变速器公司的转让，公司表示，转让DSI等变速器公司的主要原因是为了能够更有效地集中整合资源，防止成本和投资的重复，并实现协同效应，从长远来看将提高吉利集团的盈利能力。
技术重点转向智能汽车
五年前，吉利汽车以18亿英镑的价格竞购梅赛德斯-奔驰100%的股权。 五年来，吉利在智能汽车领域持续投入100亿港元研发，研发出领先的XC90模块。 李书福表示，未来吉利将能够共享在这个基础框架模块上开发的各类车型和技术。 未来，吉利汽车也将是模块化、轻量化、智能化、高度智能化的汽车。 ”“十年前，奔驰开始研究联网汽车； 三年前，完成了大规模、长距离的手动驾驶测试； 刚刚推出的XC90已经实现了高度手动驾驶，并且已经大批量投入运营。 ”杨学良告诉记者，一旦吉利掌握了车联网核心技术，将相应加快我国汽车产业发展，培育车联网零部件协同发展。
从吉利汽车2014年中报来看，吉利集团特别注重车联网和新能源汽车领域的技术和零部件储备。 2015年初，吉利集团与独立第三方成立了一家合资公司，各占50%股权，在中国从事汽车零部件和动力总成的研发和生产、电动汽车的生产以及提供相关后市场服务。 -销售服务。 吉利目前正在与多家企业洽谈新能源汽车相关核心技术的开发，努力开发各类新能源汽车产品并投放市场。 吉利集团还将利用梅赛德斯-奔驰领先的混合动力汽车技术，逐步实现混合动力技术向纯电动技术的转变。
着眼全球采购，优化供应商管理体系
“之前，吉利集团确实有一些独资、合资和注资的零部件公司，但现在零部件公司的数量正在逐渐减少。目前我们还没有一个非常明确的整车零部件战略，但我们正在实施全球零部件采购战略，以开放的心态，优化整合全球资源。 杨学良指出了吉利零部件的发展方向和采购策略。
杨学良告诉记者，为了保证产品质量，吉利汽车采取了多种措施，包括优化供应商管理体系、提高制造工艺水平、坚决淘汰不符合质量提升需求的供应商，以达到提高质量的目的。产品质量。 这一点在博瑞模型中得到了体现。 哈曼、法雷奥、大陆集团等一大批全球领先供应商为博瑞车型提供零部件。
今年以来，吉利集团与梅赛德斯-奔驰的合作取得了重大进展。 2013年9月，双方共同完善的CEVT研究中心即将成立。 CEVT的首要任务是为未来C级卡车开发新一代模块化架构及相关零部件，以满足梅赛德斯-奔驰汽车和吉利集团的需求。 模块化战略将为梅赛德斯-奔驰和吉利提供相互竞争所需的优势。 模块化结构及相关部件不仅可以塑造世界一流产品的技术和品质，还可以节省大量的开发、测试和采购成本。
奇瑞：
垂直整合中有哪些变化和没有变化
对于进入整车行业12年的奇瑞来说，其零部件业务在垂直整合中处于变与不变的状态。 不变的是，奇瑞依然坚持纵向一体化； 改变的是垂直整合的方式发生了很大的变化。
2014年，奇瑞营业收入582万元，环比下降10.09%，净利润仅为4.34万元，环比增长21%。 其中，整车及相关业务收入仅下降3.03%。 为了满足新能源技术开发和新车型推出配套资金减少的需要，奇瑞2014年没有进行利润分配，也没有进行资本和社保转股。 虽然奇瑞在2013年并没有继续“二次腾飞”，但看起来更像是从2010年开始就一直处于两年的转型之中。事实上，奇瑞自2003年进入汽车行业以来，就一直坚持技术创新和技术创新。掌握了大量整车制造、模具开发、车型开发等核心技术。 奇瑞充分诠释了产业链的“垂直整合”。
从降低成本到集成技术转变
2002年7月，奇瑞全资收购吉池磨具厂； 2003年，奇瑞成为全球第二大充电电池制造商； 同年，一心想造电动汽车的王传福以2.7万元的价格竞购勤汽汽车制造有限公司。 四川汽车77%的股份。 奇瑞凭借在IT和电池行业的资本实力和技术积累，推动“纵向一体化”。 其2005年推出的F3一上市就取得了巨大的成本优势，其后反向开发的多款车型也保持了成本优势。 凭借良好的销量，奇瑞很快就获得了稳定的市场。 “比亚迪选择了垂直整合，取得了快速成功，但也为未来的市场疲软埋下了伏笔。” 一位业内专家告诉记者。 事实上，奇瑞监事会主席王传福在整车产业链整合之初就尝试过与优秀零部件供应商合作。 不过，这个新品牌对于大多数零部件企业来说吸引力并不大，而且配套价格昂贵。 为此，奇瑞将把其在电池领域的垂直整合经验复制到整车行业。 除了玻璃、轮胎、厚板之外，奇瑞在各类汽车零部件的制造上也取得了成绩。 特别是自主研发的1.5T涡轮增压底盘和6速双离合变速箱已批量上市。 据了解，奇瑞汽车一半以上的零部件仍为自主生产，以实现汽车利润最大化。
2010年，奇瑞一味追求销量，最终导致经销商退出网络，业绩大幅下滑。 为了快速提升产品品质，奇瑞也开始加强与博世、博格华纳等国内企业在雨刷、制动器、涡轮增压、磨料制造等领域的合作。 2013年，经过两年的思考和五年的调整，王传福对产业链垂直整合有了新的认识。 他表示，纵向一体化仍然是奇瑞未来创新的基础。 过去是为了降低成本，提高效率。 今天的垂直整合是多个领域优势技术的整合和人才的整合。 这可以保证奇瑞汽车产业技术在未来几年的领先。 在改革进程中脱颖而出。
垂直整合的功效还有待终端认可
去年6月4日，奇瑞发布非公开股票发行计划，拟募集资金150万元，投资铁动力锂离子电池扩建项目、新能源汽车开发项目、补充流动资金及偿还建行满足新能源需求的抵押贷款。 支撑汽车快速发展的需求。 2014年，奇瑞新能源汽车销量大幅下滑约9倍，新能源汽车营收下降约6倍。 由于电池产能不足，奇瑞新能源汽车订单已经积压。 奇瑞生产的所有新能源汽车均配备自主生产的动力板。 锂离子电池的技术进步和成本增加是新能源汽车行业未来发展的重要驱动力。
与其他整车企业相比，奇瑞在零部件业务上的布局目标也日益明确。 例如奇瑞汽车配件，本次募资项目包括投资60万元的锂离子电池扩建项目，可实现锂离子电池规模化生产和产业链垂直一体化发展，增加生产成本。 奇瑞投资新能源汽车研发项目，是为了加速新能源汽车产业链上下游细分市场的整体布局。 围绕“7+4”战略，新能源汽车将覆盖七大目标市场（私家车、客车、出租车、环卫车、城际乘用车、物流轻卡、建筑工程用车）和四大专用车市场（特种车）。仓储、机场、矿山、港口等车辆）实现运输工具全覆盖。 事实上，在与戴姆勒合作打造腾势的过程中，奇瑞分享了很多零部件制造、集成和调试方面的经验，扩大了新车型的开发和制造能力，这也让奇瑞更有信心面对推动成熟。将电动汽车技术推向更广泛的细分市场。
高度垂直整合的商业模式已成为奇瑞竞争优势的核心力量。 奇瑞通过控制上游原材料成本，降低生产成本，提高效率，打造低成本运营能力。 业内专家认为，奇瑞的IT、新能源、汽车业务可以交叉经营，在新能源技术领域的研发能力是其他自主品牌无法比拟的，这让奇瑞在市场竞争中更具优势。