COVID-19对生活和业务的影响是多种多样的，瞬息万变的，而且可能很难被抢占。即使组织从危机管理转向恢复计划，新的不确定性每天都在增加。一些基本事实正在演变，从而导致潜在的巨大变化，从而为明天不断发展的消费者和商业格局赢得胜利。
建立或恢复获胜能力的核心是供应管理。这是因为它是危机管理的核心，而更关键的是恢复计划的核心。在2020年3月进行的科尔尼调查中，我们采访了来自世界各地多个行业的100位高级采购专业人员。超过70%的高级管理人员确认，采购正在提高，以在管理供应方风险方面发挥前线作用。鉴于COVID-19危机的全部影响仍然未知，在未来的时代，采购主管将不得不明智地处理危机管理和恢复后的计划。
我们认为，以下10个关键要务应指导每个CEO的决策。
重新考虑您的类别移动，类别策略–在中期，您的类别策略和移动可能是前所未有的竞争优势来源。确定您现在将要使用的类别，这些类别不仅应该是与原油(包装，船队)相关的显而易见的类别，而且还应该包括诸如媒体，市场营销，促销品，展示，需求或供应具有性质的事件之类的类别发生了很大的变化，并且会留下来
现在，不仅要挑战材料，而且还要挑战服务规范–这应包括有关设备维修和保养，MRO，设施管理，办公用品，AMS合同的规范。盈利能力的真正价值不仅可以通过商业谈判来解锁，还可以通过挑战每项“黄金”标准来获得，这些标准在20多年的服务规格中保持不变
确保您的供应基础得到更新–数字化将继续存在。预测性维护，数字销售点资料和数字事件管理需要一套独特的功能。是时候确保至少所有大型供应商都已集成。
在考虑未来的数字投资时，请采购部门摆在桌面上一席之地–优秀而强大的团队对供应商提供的解决方案和服务具有最佳的意识，因此，从供应的角度来看，应该将它们放在创新的最前沿。
从供应商绩效管理转变为供应商关系管理–确定您的主要合作伙伴，大型供应商，并定义合作伙伴的层次或级别。与这些主要参与者进行公开的损益讨论，并重新设定参与条款。进行供应商情绪分析，使用数字工具保持联系，并利用这些供应商来帮助您管理尾巴。
投资于商品价格风险管理-–必须区分危机管理与风险管理，并为每种风险管理建立能力。领先的组织已经在通过内部构建或为那些没有规模的人推荐的途径来加强其商品价格风险管理工具包-将其外包给专业机构
将虚拟谈判作为交易的一部分：企业现在应该准备通过虚拟供应商峰会，知识共享论坛和众包解决方案与供应商互动。例如，虚拟供应商日是最强大的谈判和价值解锁工具之一。将供应商召集在一起，并进行共同的简短，平行的协作，并在一天内进行谈判。与传统的协商方式相比，该技术可以节省3倍的成本。
接受全球岛屿化作为现实可能性–量化您在全球支出与本地支出基础上的接触程度(不仅用于原材料采购，还包括可自由支配的支出)，确定本地替代方案，进入市场
获得从零开始的预算的由内而外，无偏见的观点–主要模型是财务团队锚定该预算，而企业则挑战该预算。但是，大多数成功的组织都希望提高其采购团队的视野。这样，可以以非常明显的方式显示间隙，并且可以轻松地修剪精确的脂肪区域。